¿Cómo es un mapa del talento?

Frecuentemente las empresas tienden a evaluar y destacar aquellos empleados, profesionales o no, que ocupan posiciones de alto impacto para el negocio, convirtiéndoles en puestos claves por su importancia y criticidad, quizá por el excelente desempeño técnico y personal del empleado que lo ocupa, o bien por lo difícil, caro o problemático que puede ser reemplazarlo en el caso de que la persona renuncie o pida un desarrollo o cambio de funciones o sector.

Muchas veces, aquí empieza el pulso entre el empleado exitoso y la propia empresa que tan bien conceptuado lo tiene. El primer remedio es el aumento de sueldo. Esta medida a corto plazo retiene y calma pero no deja de ser un paliativo. Si nuestro empleado “estrella”, es un joven profesional y está cerca de terminar su carrera pronto querrá ser más integral y probar nuevos enfoques. Si ya cuenta con 3 o 4 años de antigüedad pasará de querer manejar tareas y responsabilidades a buscar un desarrollo de expectativas personales, llegando a ser responsable por personas, proyectos, provincias, país, regiones, etc.

El dilema se plantea en Recursos Humanos, área que determina las acciones para retener al candidato, con beneficios o planes que no siempre se acercan a lo esperado o recomendable.

En el caso de actuar de manera preventiva, RR.HH, debería trabajar con un claro cuadro o mapa de talento:

1- Reaccionar y planificar junto con el jefe del área y el empleado su desarrollo y evaluación fijando objetivos concretos con ejes de tiempos en donde se trabajan los gaps que falten en el hoy, de un ejecutivo clave al siguiente en la escala.

2- Hablar con posibilidades ciertas. No por retener o fidelizar a un empleado hay que generar las expectativas de un desarrollo que el negocio o la estructura, el día de mañana, no necesite o no lo pueda concretar dentro del esquema de tiempos hablados. Este tipo de “remedios”, a menudo, acentúa el malestar y la salida más certera del empleado.

3- Proponerle al candidato la formación y tutoría de su propio cuadro de reemplazo. Cuando los empleados confían y creen en su jefe o en el departamento de RR.HH, saben de la responsabilidad de sus puestos. La idea de plantearle o negociarle este intermedio, es llegar con él a un acuerdo de su propia promoción. Con frecuencia, los empleados mas destacados están acostumbrados a no delegar o retener información, porque no tienen personal o colegas idóneos o por su propio perfil.

De todas maneras, insisto en que para poder prever que nuestro empleado se convierta en un perfil critico, es necesario persuadir con resultados y metas concretas, siempre teniendo en cuenta que debe colaborar o aprender a delegar y trabajar en equipo.

Es interesante poder comunicar en la compañía estos mapas de talento, de manera que sea de total conocimiento que los mejores empleados y los más efectivos son premiados bajo posibles modelos de desarrollo profesional, ya sea con planes de carrera, de formación profesional, económicos, etc.

Beneficios concretos:

1. El total de la compañía conoce las razones y los empleados que conforman año a año este mapa de talento.

2. Los candidatos surgen y son evaluados por resultados técnicos inherentes a su perfil pero también por sus competencias personales y con la empresa.

3. De manera indirecta, las jefaturas de donde surgen estos candidatos se destacan ya que son de su propio “semillero”. Algunas empresas agregan un ítem en la evaluación de desempeño a los jefes o mandos medios de esos departamentos y fijan como un objetivo a cumplir la formación y desarrollo de sus empleados claves.

4. Se vuelve más previsible y esperable la rotación de estos puestos solicitados, cuando las fechas y los plazos de un desarrollo estandarizado se van cumpliendo.

5. Se pueden optimizar costos de la empresa, al ahorrar la búsqueda de un candidato externo en el mercado o la competencia en plazos cortos con baja posibilidad de análisis, con una remuneración seguramente más alta de la que nuestro último empleado percibía, y con los costos ocultos de incorporación, inducción, adaptación y capacitación.

Hasta ahora, pocas empresas o departamentos de RR.HH trabajan con metodologías de este tipo, algunas porque lamentablemente no pueden planificar con plazos de tiempo medio o largos el desarrollo de sus empleados o bien porque su organigrama no es demasiado vertical, pero la gran razón es porque todavía existe la falsa creencia de que en este ámbito soft de RR.HH no todo es medible o no se puede trabajar bajo indicadores y metodología de ratios.

En la mayoría de los casos, para retener a nuestros mejores empleados se apela a pagarle un poco mejor que al resto, y de beneficiarlo con algún commoditie como telefonía o gastos de representación. Pero el azar, la suerte, o la medida de pago de la contraoferta es el punto más fuerte de negociación con la persona que ya tiene un pie afuera.

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